Rencontre avec Filip Boyen, CEO du groupe Small Luxury Hotels of the World

Publié le 14/03/2016 par Mathilda Panigada
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Pour son 25e anniversaire, le groupe SLH, Small Luxury Hotels of the World, s’offre une seconde jeunesse. Nouvelle identité visuelle, nouveaux axes de développements, nouvelle stratégie digitale… Mais aussi nouvelle direction, avec l’arrivée de Filip Boyen en octobre dernier en qualité de CEO. Arrivé au sein du groupe hôtelier durant l’été 2015, Filip Boyen témoigne d’une expérience de plusieurs décennies dans le secteur de l’hôtellerie de luxe et de prestige. Ayant débuté en tant que commis et chef de partie en Belgique, puis passé par la Russie, le Pérou, Bora Bora, il intègre en 1997 le groupe Orient Express, devenu Belmond, dont il deviendra vice-président exécutif et COO en 2009, jusqu’à son arrivée chez Small Luxury Hotels en 2015. Filip Boyen partage aujourd’hui avec nous ses axes de développement et perspectives, le temps d’une interview définitivement placée sous le signe de la convivialité et de la bonne humeur au cœur de l’intimiste Pavillon de la Reine, situé place des Vosges.

Small Luxury Hotels of the World en quelques lignes ?

Lorsque la compagnie a été créée, il y a 25 ans, la vision du précédent CEO, Paul Kerr, était d’en faire le groupe leader mondial des petits hôtels de luxe. L’objectif et la vision du groupe furent d’accompagner les petits hôtels indépendants dans leurs stratégies, qu’elles soient commerciales, digitales, marketing, e-commerce, ou plus largement en termes de services.
L’an dernier, Small Luxury Hotels of the World célébrait son 25e anniversaire. Aujourd’hui, le groupe recense pas moins de 520 hôtels, répartis dans 80 pays à travers le monde. La vision est restée inchangée : il s’agit avant tout de mutualiser, d’être global, de travailler ensemble pour être plus forts.


Pavillon de la Reine, Paris, crédit SLH.

Quels sont vos principaux concurrents ? Leading Hotels of the World ?

Ils se concentrent également sur des hôtels de luxe et de prestige, mais leurs établissements sont plus grands, alors que nous privilégions les hôtels de petite taille, avec une moyenne de 48 chambres par hôtel. La taille varie parfois en fonction de la localisation, à New York par exemple, l’un de nos établissements comprend 200 chambres. De plus, nous privilégions avant tout le caractère et la personnalité de « nos » hôtels.

Y a-t-il une stratégie de groupe globale ou chaque hôtel est-il vraiment indépendant ?

Nous avons une charte commune de haut standing en terme de qualité, mais chaque hôtel est véritablement indépendant. Ce sont des hôtels ayant chacun un caractère propre, une histoire, une identité. Il faut qu’ils puissent exprimer pleinement cette identité. Notre charte qualité est très importante en revanche. Les hôtels qui n’en respecteraient pas les règles seraient immédiatement exclus du groupe SLH. C’est selon moi la clef de notre succès.

Comment définiriez-vous l’ADN du groupe SLH ?

Nous sommes un groupe, mais nous sommes totalement focalisés sur les hôtels, car nous fonctionnons comme une marque, et nos hôtels sont le reflet de cette marque. S’il n’y a pas d’hôtels, il n’y a pas de marque. Pour les clients, il est important d’avoir une promesse claire et de leur permettre de savoir ce qu’ils viennent chercher chez nous.
Certains groupes hôteliers parlent beaucoup d’esprit d’appartenance tout en respectant un aspect local. Mais pour cela, il ne suffit pas de placer une œuvre d’art d’un artiste local dans le lobby de l’hôtel. J’ai une vision assez différente en matière d’expérience locale. Par exemple, à Bora Bora, nous proposons à nos clients de vivre des expériences qui les immergent totalement au cœur de la culture locale. Un pique-nique sur la plage, la possibilité de nager dans la mer avec des raies… Au Pérou, ils peuvent partir en exploration dans les montagnes, accompagnés d’un lama chargé de sacs de produits locaux. C’est une expérience véritablement différenciante, qui selon moi s’approche le plus d’une expérience du luxe. Les clients veulent absolument faire l’expérience de la culture locale, pour moi c’est très important de leur proposer des expériences singulières.

Que souhaitez-vous que vos clients disent de vos hôtels en repartant ?

Nous voulons qu’ils les conseillent à leurs amis. Quand un ami vous recommande un hôtel, vous savez que vous pouvez y aller les yeux fermés. C’est ce que nous recherchons.

Comment choisissez-vous les hôtels que vous intégrez au groupe SLH ?

C’est la qualité qui prime, avant la quantité. Et nos standards de qualité évoluent constamment. Ma stratégie est simple : make harder to join, make harder to stay in the group. Chaque année, des centaines d’hôtels demandent à rejoindre le groupe. Lorsque nous avons une demande, nous allons auditer leur site internet, nous nous rendons sur les lieux afin d’évaluer l’hôtel de nos propres yeux, et nous évaluons également sur Internet, sur des sites comme Booking.com ou Tripadvisor, les commentaires que laissent les clients.
Notre principale considération est comment pouvons-nous ajouter de la valeur à cet hôtel ? Quelles sont les connections avec la communauté, qui est le propriétaire, va t-il continuer à investir pour maintenir les standards de qualité ? Nous étudions tout ce qui peut représenter de la valeur ajoutée. Lorsqu’une décision est prise, elle doit être validée par le board director, puis par le président du board director. Le processus d’acceptation prend environ six mois.


Galle Fort Hotel, Sri Lanka, crédit SLH.

Le digital est-il important pour vous ?

Vital ! Notre site internet est fondamental, car c’est le premier moyen d’effectuer des réservations. Nous avons mis en place un nouveau site en 2014, et nous sommes en train de finaliser le nouveau site chinois qui devrait voir le jour prochainement.
Internet est vital pour nous, c’est notre meilleur moyen de véhiculer l’image et le message de la compagnie. Cette année, nous allons lancer une importante campagne de communication, et la moitié sera digitale. La publicité est en général très coûteuse, alors que le digital est non seulement moins cher, mais aussi plus facile à gérer.
La semaine dernière, nous avons également dévoilé notre nouvelle application mobile, disponible sur l’App Store, entièrement repensée, avec de nouvelles fonctionnalités afin de simplifier les interactions avec les clients, ainsi que les réservations. Ces 12 derniers mois, les réservations effectuées par mobile ont augmenté de 71% et les visiteurs de 49%.
Les réseaux sociaux comptent aussi énormément pour le groupe. Nous totalisons 350 000 followers dans le monde, dont 200 000 sont chinois.

Comment s’effectue la majorité des réservations ?

Aujourd’hui, près de deux tiers de nos clients passent par des agences de voyage, et 15% par le site officiel SLH. Bien sûr, nous souhaitons vraiment augmenter ce pourcentage, car les réservations sur le site Small Luxury Hotels of the World font partie de l’expérience SLH et nous voulons que nos clients la vivent de bout en bout. Nous avons d’ailleurs mis en place des campagnes marketing afin de diriger les internautes vers le site SLH pour qu’ils puissent y faire leurs réservations. Mais cela passe aussi par la loyauté du client, et nous avons la chance d’avoir un club important de membres, avec environ 420 000 abonnés.
Nous sommes également en train de développer un service de voice booking, car nous avons constaté que les réservations par téléphone sont très importantes pour les clients. Ils aiment pouvoir s’adresser à quelqu’un de « réel », c’est rassurant pour eux.

Mais nous sommes aussi très dépendants des agences de voyage qui réalisent presque les deux tiers du volume des réservations chez SLH. D’ailleurs, pour les remercier, nous avons mis en place le programme « Small Luxury Heroes », un programme de fidélisation qui leur est entièrement dédié. Chaque réservation leur permet de cumuler des points afin d’obtenir des bons cadeaux et récompenses.

Les chaînes de réservation sont des relais majeurs, elles représentent tout de même entre 30 et 40% du business hôtelier, et nous avons besoin d’elles. Mais nous ne les considérons pas concurrentes, car elles mettent l’accent sur la quantité, en proposant des établissements de toutes les gammes et de tous les prix, alors que le fondement de SLH est de privilégier la qualité.

Parlez-nous de la nouvelle identité visuelle du groupe

Nous voulions un logo qui soit à la fois plus moderne, et qui reflète davantage l’esprit du groupe, plus contemporain et avant-gardiste. Nous voulions que cela soit clair pour nos clients que nos hôtels soient indépendants, et que chaque hôtel possède de fait un esprit qui lui est propre. « Independently minded » (indépendance d’esprit, ndlr), c’est ce que nous sommes vraiment, c’est notre personnalité.
C’était également important pour nous de conserver l’ancien logo à côté du nouveau, car il représente notre héritage.

Quels sont les principaux développements à venir pour SLH ?

Nous essayons au quotidien de nous demander où nous sommes le plus représentés géographiquement, et quelles sont nos priorités dans le développement de notre parc hôtelier. Cette année, nous allons nous concentrer sur Dubaï, Berlin, Sidney, mais aussi les USA, où beaucoup de travail nous attend. Nous sommes très représentés à New York, mais nous n’avons aucun hôtel à Chicago, San Francisco, Washington. Cela fait partie de nos top priorités.

Nous avons mis en place un plan sur cinq ans, qui s’articule autour de différents axes : un programme de qualité avec des standards revus à la hausse, le fait de nous concentrer sur nos hôtels et définir quelle plus-value nous pouvons y apporter (en termes de marketing, de ventes, de relations publiques, etc.), identifier qui sont nos clients et quelles sont leurs attentes. Nous allons aussi nous concentrer énormément sur le digital, afin de faire évoluer le site du groupe et davantage attirer les clients dessus.

Nous allons enfin travailler sur le nouveau club de membres, sur les différents témoignages de reconnaissance que nous pouvons manifester à nos clients. Fin 2016, nous allons lancer le programme Very Independant People, afin de les remercier et de les récompenser.

Si nous faisons tout cela, le futur devrait nécessairement être beau !


Domaine de Fontenille, Lauris, crédit SLH.

Qu’aimez-vous le plus dans votre métier ?

Le fait de pouvoir interagir avec mon équipe. J’aime les gens, j’aime pouvoir découvrir la façon dont ils pensent, ce qui les motive. Je pense que la plus grosse erreur des leaders est de vouloir absolument prendre le contrôle sur tout. Je fais en sorte d’écouter les idées de tout le monde, de travailler de façon moderne : écouter et apprécier leur participation. Je leur dis : dites-moi comment vous voudriez le faire, ne me dites pas que c’est impossible.
Je pense qu’il faut également donner la parole à la jeunesse, lui donner l’espace pour s’exprimer et ne pas la brider.

Quel est votre mantra dans la vie ?

Ne vous prenez pas trop au sérieux, gardez les pieds sur terre. Si vous voulez être un bon leader, les gens auront envie de vous suivre. C’est fondamental de rester connecté à ses équipes. J’ai commencé comme commis de cuisine, j’ai peu à peu gravi les échelons, et je pense qu’il faut rester humble. Ne jamais oublier d’où l’on vient.

Mathilda PANIGADA & Kathy O’MENY
Février 2016

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