Rencontre avec François Paillier, président du directoire d’Edmond de Rothschild Corporate Finance

Publié le 22/07/2015 par Mathilda Panigada
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Lorsque vous parlez luxe à François Paillier, il l’analyse à travers la valeur émotionnelle de chaque marque avant même d’en évaluer la valeur financière. Abc-luxe l’a rencontré dans son bureau, rue Montalivet. Une occasion d’échange passionnant avec ce ténor discret des fusions et acquisitions, passé maître dans l’art de l’écoute et la compréhension de la création de valeur. L’opportunité de mieux comprendre comment fonctionne ce métier de Conseil, les qualités qu’il requiert et les perspectives qu’il offre pour les maisons françaises mais aussi européennes après une vague d’opérations de fusions et acquisitions.

Quelle est votre vision du luxe ?
A mon sens, l’ADN d’une vraie maison de luxe doit pouvoir associer deux « M » : Manufacture et Mythologie. Sans manufacture, synonyme de la mise en valeur du travail artisanal, du savoir-faire, le luxe n’a pas de substance pérenne. La mythologie consiste en la capacité d’une marque, d’une maison, à incarner un univers particulier qui transcende le produit. C’est là le cœur même de sa légitimité. Beaucoup d’entrepreneurs qualifient de « luxe » leur univers, mais bien souvent, il leur manque l’un de ces deux « M » et confondent « cher » et « luxe » ou « sur-mesure » et « luxe ». De nombreuses marques ont perdu en légitimité au fur et à mesure qu’elles devenaient un marqueur d’évolution sociale. Elles perdent ainsi une part de mystère. Il y a également une logique de permanence, de pérennité dans le temps. Par essence, le luxe n’est pas voué à disparaître.

Vous parlez de mythologie et de manufacture, mais quelle place donnez-vous à la créativité ?
La créativité va de pair avec le savoir-faire. La notion de créativité est transversale. Dans le luxe, les sociétés attirent des designers de plus en plus pointus et extrêmement créatifs, car elles cherchent à étendre leur territoire très au-delà du produit d’origine qui a fait connaître la marque. Les designers réfléchissent aujourd’hui autour de l’imaginaire d’une marque, afin de lui construire une légitimité parfois de façon totalement artificielle mais non sans talent.

Parlez-nous de votre métier de fusion acquisition…
En quelques mots, je conseille des chefs d’entreprise qui souhaitent vendre tout ou partie de leur société ou, au contraire qui réfléchissent à réaliser des acquisitions dans le même domaine que leur activité ou à travers des diversifications. Mon métier est de créer la confiance pour aborder des sujets délicats : une impasse stratégique, un passage à vide financier, un conflit familial… Notre impératif est d’établir une relation de proximité dans la plus grande confidentialité avec nos clients. Tout réside dans notre capacité à comprendre un problème mal formulé ou inconscient. C’est un métier qui nécessite une empathie naturelle et où la technique financière est souvent secondaire. Dès lors, la patience est clé. Il faut du temps avant de nouer une véritable relation de confiance. Notre rôle est d’instaurer un dialogue sincère, non convenu, car il faut parfois faire passer des messages difficiles.

Certains de vos clients viennent-ils vous voir seulement pour être accompagnés ?
Beaucoup de chefs d’entreprise sont persuadés que leur société, dans le secteur du luxe, vaut extrêmement cher. Or certaines d’entre elles ont besoin d’un repositionnement de la « brand equity » avant d’être considérées comme « marque de luxe » et c’est notre rôle de les préparer. L’une des spécificités du luxe est qu’il compte bien plus d’investisseurs et d’acheteurs que de vendeurs, ce qui représente également un potentiel de croissance extraordinaire. Aujourd’hui, une société dans le luxe peut se vendre plusieurs fois son chiffre d’affaires.

Quelles évolutions avez-vous pu observer ces dernières années ?
Plusieurs phénomènes conjoncturels et structurants. Il y a vingt ans, vendre son entreprise était synonyme d’échec. Aujourd’hui, au contraire, ouvrir son capital n’est plus un tabou. C’est plutôt presque un succès. Ce phénomène a transformé le métier de Conseil. Par ailleurs, au début des années 2000, nous avons pu assister à l’apparition d’investisseurs financiers majoritaires : nous sommes passés du monde des acheteurs à celui des investisseurs, qui gèrent l’argent de tiers. Ils ont multiplié, y compris dans le luxe, les opérations. Enfin, toutes les transactions, même de petite taille, sont internationales.

Avez-vous ressenti les effets de la crise en France ? Avez-vous noté un impact sur les investissements étrangers en France ?
La France, avec ses nombreux grands groupes dans le luxe, reste une valeur très appréciée. Je n’ai pas le sentiment que les investisseurs étrangers regardent la France avec des yeux effrayés, car ils la voient dans ce domaine, à travers le prisme des marques mondiales, y compris dans le luxe ou la beauté. En revanche avec Hermès, Kering et LVMH, il est difficile pour les groupes étrangers de pouvoir se positionner pour acquérir des marques de luxe françaises. Et il n’y a plus beaucoup d’indépendants.

Que pensez-vous de ces marques que l’on voit renaître ?
Si l’on pense à Goyard ou Repetto, ce sont de très belles aventures. Il faut une vision et beaucoup de temps pour retrouver des compétences manufacturières avec un réel savoir-faire, et cela ne s’improvise pas.

A quoi faut-il faire attention dans le métier, hormis le secret évidemment ?
Le fondement absolu de nos activités est la discrétion. D’autant plus lorsque l’on exerce cette activité de Conseil au sein d’une maison qui porte le nom Rothschild, qui incarne une famille, des valeurs que Benjamin et Ariane de Rothschild souhaitent que nous perpétuions. Vis-à-vis de nos clients comme de nos actionnaires, nous accordons une importance capitale à ces valeurs. Nous représentons un savoir-faire auprès de nos clients, très différent de ce que d’autres peuvent proposer, même lors de moments difficiles. Notre vœu le plus cher est que les actionnaires d’entreprises soient clients de notre métier de gestion de fortune sur plusieurs générations, et que nous soyons amenés à jouer en tant que Conseil un rôle déterminant à l’occasion d’opérations décisives sur leur capital.

Pouvez-vous nous décrire votre journée type ?
Il n’y a pas vraiment de journée type. La plupart se traduisent par sept à huit réunions d’environ quarante-cinq minutes à deux heures, avec des chefs d’entreprise ou des collaborateurs pour faire le point sur les dossiers. C’est un dialogue continu avec des chefs d’entreprise en amont ou à l’occasion d’opération stratégique. Il faut également tour à tour écouter, analyser et convaincre le chef d’entreprise de choisir telle ou telle option stratégique.

Lorsqu’une entreprise s’adresse à vous, avez-vous l’exclusivité ou s’adresse-t-elle à d’autres sociétés ?
Il est très rare que nous soyons la seule banque interrogée sur une opération. Mais si la relation avec le chef d’entreprise est de longue date, c’est souvent une fausse concurrence. Les clients veulent avant tout se conforter avec ce que d’autres pourraient leur dire. Bien sûr, nous ne les encourageons pas forcément à entendre plusieurs « sons de cloche », mais si la confiance n’a pas été créée sur le long terme, je ne vois pas comment elle pourrait l’être chez un concurrent en deux heures. De plus, lorsqu’il s’agit d’opérations extrêmement complexes, le chef d’entreprise est rarement le seul à prendre les décisions. En revanche, nos missions sont exclusives.

Qu’appréciez-vous le plus dans votre métier ?
Le fait d’être à la fois dans la séduction, la conviction et la négociation, qualités requises qui relèvent de votre personnalité et de votre professionnalisme. C’est une vraie chance de pouvoir gagner la confiance de gens qui ont su créer et développer des projets d’entreprise extraordinaires. J’ai également de la chance de pouvoir avoir une vision périscopique du secteur économique que nous découvrons à chaque opération et sommes amenés à réfléchir sur beaucoup de business models et les moteurs de la création de valeur.

Y a-t-il encore un produit de luxe qui vous fasse rêver ?
Bien sûr, et la liste est longue. J’ai une grande fascination pour les entreprises qui détiennent un vrai savoir-faire et qui privilégient le travail artisanal. Ce qui me fascine, c’est l’exercice d’un savoir-faire exceptionnel sur des produits d’apparence simple, et qui transcendent les âges et les générations, souvent mû pas une passion hors du commun. J’ai un faible pour les accessoires de maroquinerie.

Que rêvez-vous d’offrir à vos enfants ?
La capacité qu’ils puissent être à la fois moteur de leur propre destin et autonomes financièrement.

Une transaction dont vous soyez particulièrement fier ?
Il y a deux ans, j’ai rencontré un chef d’entreprise dans le cadre d’un appel d’offres où plusieurs banques étaient sollicitées. Il avait perdu le contrôle de sa société suite à de mauvais investissements réalisés par les membres de sa famille, et se retrouvait dans une position d’actionnaire minoritaire aux côtés de fonds d’investissement rentrés à la faveur d’une augmentation de capital. Mon objectif était de satisfaire le cahier des charges des actionnaires financiers, c’est-à-dire les sortir à une valeur satisfaisante, tout en rendant au chef d’entreprise le contrôle de sa société, ce qui paraissait totalement impossible de prime abord. Nous y sommes parvenus, je m’y étais engagé auprès de ce chef d’entreprise et probablement que ma conviction était sincère parce que nous fûmes choisis comme Conseil. Nous avons ainsi aidé une société familiale centenaire à le rester, et j’en suis très fier.

Propos recueillis par Kathy O’Meny & Thierry Yves Philippe.
Avec le soutien de Mathilda Panigada.

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